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Des témoignages de 63 managers de terrain, des échanges avec 25 DRH et 26 experts, une revue de littérature internationale d’environ 3 000 pages… Et finalement une certitude : la responsabilité humaine est au cœur de l’essor de l’IA. « Augmenter l’humain par l’IA et non le contraire », a résumé Anne-Catherine Ropers, la DRH de Crédit Agricole SA lors de la présentation à la presse, le 19 mai, du manifeste « Travailler avec l’IA, décider entre humains ». Le document est porté par Projet Sens, un collectif qui rassemble 17 DRH de grandes entreprises et organisations tricolores (1) totalisant 1,5 millions de salariés.
« Démythifier l’IA »
Animé par Jean-Baptiste Barféty, rapporteur du rapport Notat-Senard sur l’entreprise et l’intérêt général qui a inspiré la création de la raison d’être et le statut d’entreprise à mission, ce collectif prend, via ce manifeste, ses distances avec les discours alarmistes annonçant une substitution massive du travail humain par l’IA. « L’enjeu central n’est pas tant la suppression des emplois que la qualité du travail », affirme-t-il. Il défend également une vision médiane entre technophobie et technophilie et formalise neuf engagements (voir l’encadré) autour du déploiement de l’IA émanant des 17 DRH membres de Projet Sens. Les entreprises doivent apprendre à « démythifier l’IA et, malgré les doutes, à appréhender ses évolutions », a plaidé Jean-Dominique Senard, le président du Groupe Renault et parrain de Projet Sens. « Les gains de productivité de l’IA ne doivent pas servir à diminuer les effectifs mais à redéployer du service », estime, dans le document, Denis Cavillon, DRH de France Travail.
Transformation du travail
Le rapport constate que l’IA « transforme le travail humain plus qu’elle ne le remplace, à condition que les entreprises organisent délibérément ce que le travail produisait spontanément : du jugement ancré dans l’expérience, de la responsabilité, du lien et de la transmission ».
Les témoignages recueillis montrent que certaines tâches auparavant réalisées en coopération sont désormais effectuées seul face à un agent conversationnel. Les auteurs évoquent une « sur-individualisation » du travail et alertent sur une possible perte de diversité cognitive au sein des organisations. Le manifeste appelle ainsi à « privilégier le déploiement d’outils qui permettent la collaboration » et à faire de l’IA « une ressource partagée au service du collectif ».
Déplacement de la valeur du travail
Le rapport insiste sur le déplacement de la valeur du travail. L’IA générative prend en charge l’exécution et la production de contenus probables, l’humain conservant les fonctions de validation, de discernement et de décision. Mais cette évolution crée une tension : l’IA risque simultanément d’éroder les conditions de ce jugement.
Autre constat formulé par l’enquête : des tâches historiquement confiées aux salariés juniors – rédaction, synthèse, recherche documentaire – sont précisément celles que l’IA automatise le plus facilement. Or ces activités constituent souvent les étapes d’apprentissage indispensables à la construction de l’expertise. Les entreprises signataires redoutent une fragilisation des parcours de professionnalisation et des mécanismes de transmission implicite dans les collectifs de travail. « Avec l’IA, le sujet des compétences – actuelles et celles à acquérir demain- revient au cœur des politiques RH », a remarqué Anne-Catherine Ropers.
Isolement des salariés
Les auteurs pointent également le risque d’une dégradation de l’esprit critique liée à la confiance excessive accordée aux réponses des IA conversationnelles. Une tendance qui favorise en outre l’isolement des salariés, s’est inquiétée Laura Chaubard, directrice générale de l’École Polytechnique et marraine du Projet Sens. Les 17 entreprises signataires insistent donc sur la nécessité de « cultiver l’expertise humaine et l’esprit critique » et de « maintenir des espaces et de créativité pour que l’IA n’aboutisse pas à davantage de conformisme et d’isolement ».
Les signataires défendent encore une logique de « subsidiarité » consistant à partir du travail réel et à co-construire les usages avec les équipes de terrain. Ils plaident pour un dialogue continu avec les salariés, les managers et les représentants du personnel, sans pour autant consacrer un engagement spécifique au dialogue social. « Le dialogue social avec les partenaires sociaux est selon nous une évidence, mais c’est le dialogue professionnel qui doit s’imposer dans les organisations », a relevé Jean-Dominique Senard.
Le manifeste insiste également sur la nécessité de reconnaître « le droit à l’erreur », considéré comme une condition indispensable au maintien d’une décision humaine authentique. « L’entreprise qui gagnera demain n’est pas celle qui déploiera l’IA le plus vite, mais celle qui saura cultiver ce que la machine ne sait pas faire », conclut-il.
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(1) Groupe ADP, AG2R-La Mondiale, Amundi, Banque de France, CEA, Coopérative U, Crédit agricole SA, Crédit Mutuel alliance fédérale, Dassault Systèmes, EDF, France Travail, Hermès, Vinci, RATP, Renault, SNCF, Veolia.
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Les neuf engagements du manifeste « Travailler avec l’IA, décider entre humains »« Cultiver l’expertise humaine et l’esprit critique : l’IA exige davantage de discernement au moment même où son usage tend à l’éroder. Le vrai risque n’est pas d’être remplacé par la machine, c’est de perdre, à force de lui déléguer, les fondements du jugement qui permettent de la contrôler. Comme les pilotes de ligne s’exerçant aux manœuvres manuelles, les équipes doivent pouvoir revenir aux fondamentaux de leur métier, parce que la qualité de la supervision dépend de la solidité des compétences que l’on conserve. L’enjeu n’est pas de savoir tout refaire à la main, mais de maîtriser les critères de la bonne décision. Encourager la transparence interne sur le recours à l’IA, afin que les collaborateurs puissent ajuster leur regard critique.
Privilégier le déploiement d’outils qui permettent la collaboration et font de l’IA une ressource partagée au service du collectif et non à leur détriment : assistants d’équipe, agents collaboratifs. En effet, l’IA augmente chaque individu mais peut appauvrir le collectif : des tâches qui demandaient de la collaboration se résolvent désormais seul face à l’écran. Maintenir des espaces de débat et de créativité, pour que l’IA n’aboutisse pas à davantage de conformisme et d’isolement. Ajouter aux instructions des IA qu’elles orientent l’utilisateur vers ses collègues experts, comme ils renvoient déjà vers un médecin sur les sujets de santé. Organiser un dialogue permanent à tous les niveaux de l’entreprise, en particulier en proximité avec les salariés, leurs représentants et les managers.
Démocratiser la pratique pour éviter la fracture : garantir un accès large aux outils, un cadre de sécurité, de confidentialité des données clair et un soutien méthodologique pour que chacun puisse tester et démythifier l’IA. S’appuyer sur des ambassadeurs et l’entraide entre pairs pour embarquer au-delà des seuls enthousiastes.
Reconnaître le rôle central le rôle central de la responsabilité et de la validation par l’humain : valoriser cette responsabilité qui ne peut être déléguée à la machine et peut alourdir la charge cognitive. Cela implique notamment de vérifier les biais et stéréotypes propagés par les IA et traduire les principes éthiques et les obligations légales en pratiques concrètes. Reconnaître le droit à l’erreur, sans lequel il n’y a pas de décision humaine en dernier ressort.
Anticiper la métamorphose des tâches, des organisations et des métiers : cartographier les métiers augmentés en partant des usages, identifier les passerelles et les opportunités que l’IA rend possibles. Outre la responsabilité, valoriser les compétences non délégables à l’IA, reposant sur l’expérience sensible : empathie, créativité, recherche de sens. Veiller à ne pas tarir les postes d’entrée de carrière, qui restent le principal terrain de formation des experts de demain, tout en faisant de l’IA un levier d’attractivité pour les jeunes.
Former non seulement à l’IA, mais aussi avec l’IA et aux évolutions profondes du travail qu’elle entraîne et à ce qu’elle ne remplace pas : le jugement, la pensée critique, la capacité à décider sous incertitude. Former un humain reste une affaire humaine, l’IA peut néanmoins offrir des parcours plus interactifs, plus personnalisés et plus ancrés dans les situations réelles de travail.
Orienter les gains de productivité vers la qualité et le partage de la valeur : pour réduire le temps administratif et le réinvestir dans le contact humain, client comme collaborateur, la coopération et la profondeur d’analyse, non dans davantage de reporting. Décider dans les collectifs de travail de l’usage du temps libéré par l’automatisation.
Assumer une stratégie d’IA différenciée : éviter le déploiement standardisé, rechercher les bénéfices spécifiques à chaque activité : l’optimisation des ressources, la flexibilité, la création de valeur, l’expérience collaborateur et la qualité de vie au travail. Savoir s’abstenir là où l’usage n’apporte pas de valeur prouvée par le terrain. Choisir ses combats : définir, en cohérence avec l’ADN de l’entreprise et des métiers et en transparence, ce qui est souhaitable ou non vis-à-vis des clients et collaborateurs. Faire de l’IA une opportunité pour renforcer la culture propre de l’entreprise plutôt que la diluer.
Intégrer le facteur humain dès la conception des cas d’usage : pour que la technologie serve le travailleur et non l’inverse, viser la qualité du travail réel, la transmission et le sens, autant que la productivité. Il revient aux managers, aux RH – garants du facteur humain – et aux ambassadeurs IA, de porter ces questions à chaque déploiement : « Quelle responsabilité humaine voulons-nous maintenir ? Comment cette IA accompagne la réflexion des équipes sans s’y substituer ? ». Adapter cette exigence dans la durée, notamment au déploiement des agents autonomes et à la constitution d’équipes mixtes humains-IA. »
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