AI: Mesure de l'activité ou de la valeur ?

Le travail juridique a toujours comporté deux aspects. D’une part, celui qui exige du discernement, de l’expérience et un sens des responsabilités professionnelles ; d’autre part, celui qui demande du temps : rechercher, examiner, classer, rédiger des projets, comparer les textes réglementaires. Pendant des décennies, ces deux aspects ont été pris en charge par le même professionnel, mais aujourd’hui, l’IA commence à les dissocier.

Il ne s’agit pas d’automatiser des tâches isolées, mais de repenser la manière dont un dossier juridique est géré du début à la fin.

Comment les avocats utilisent l’IA aujourd’hui

Les entreprises qui ont intégré des outils d’IA ont une donnée objective: le classement des interactions par professionnel. C’est une information utile, elle indique l’adoption, génère une culture d’utilisation, identifie les premiers adoptants qui peuvent entraîner le reste.

Mais il a une limite claire. Même en sachant qu’un avocat a eu cinq mille interactions avec l’IA au cours des six derniers mois, cela en dit peu sur la valeur générée.

Dans la plupart des bureaux, ce que ce classement reflète est une utilisation plus ou moins intensive, mais spontanée et non structurée: questions lâches, requêtes spécifiques, recherches qui auraient pu être faites d’une autre manière. Ils utilisent l’IA comme un collègue ayant accès à la législation et à la jurisprudence et avec la capacité de rédaction. Utile, certainement. Mais loin de leur potentiel réel.

De cette utilisation spontanée à un système structuré, il y a un saut que peu de bureaux ont encore fait. Et dans ce saut se trouve la différence entre la mesure de l’activité et la valeur de mesure.

Comment commencer à mesurer la valeur de l’IA ?

Prenons un exemple : la gestion d’une succession testamentaire dont le patrimoine est complexe. Propriétés dans plusieurs communautés autonomes, participations dans des sociétés familiales, actifs commerciaux affectés par l’activité économique. La plupart des avocats consultent l’IA pour les aider à résoudre les problèmes liés à l’imposition, aux primes, à l’évaluation des actions avec les actifs affectés, à l’application possible de réductions, etc… C’est bien. Mais cela peut être mieux fait.

Une entreprise qui gère habituellement ce type de matière ne devrait pas improviser à chaque fois. L’ingénieur juridique, en collaboration avec l’informatique et l’avocat responsable du service, peut concevoir un processus reproductible que tout professionnel d’équipe peut utiliser avec cohérence et confiance. Cela implique de bien analyser chaque étape :

1. Définir le contexte de base

Quelles informations doivent toujours entrer dans le système avant de commencer : données de la cause, volonté, inventaire du flux héréditaire, documentation d’entreprise s’il y a, régime économique matrimonial, etc… Le système ne fonctionne pas bien si le contexte est incomplet et que l’avocat ne devrait pas avoir à se souvenir de ce qu’il doit apporter à chaque fois.

2. Conception des questions du système

Si des informations pertinentes sont manquantes, le système doit le demander, ne pas omettre. Il doit indiquer le lieu de résidence du défunt et des héritiers, âges, degré de parenté, résidence habituelle, existence de pactes de succession, etc. Un processus bien conçu anticipe les données essentielles et s’assure de sa complétude avant d’aller plus loin. Il doit être chargé de demander les choses manquantes.

3. Établir les points d’intervention humaine

L’IA enquête, croise la réglementation régionale, localise la jurisprudence pertinente, génère une première analyse. Mais il y a des points où l’avocat devrait examiner, contraster et décider. Ces points ne sont pas laissés aux critères de chaque professionnel, ils sont définis dans la conception du processus. À quelle étape, quels éléments sont validés, à quel moment chaque résultat est-il considéré comme acceptable ?

4. Définir le format des livrables

Comment le professionnel doit-il recevoir les résultats ? Un résumé exécutif pour la première réunion. Une analyse comparative des options d’attribution et de leur impact fiscal. Un projet de cahier de partage. La liste des textes législatifs et de la jurisprudence utilisés. Le format a son importance : un livrable bien structuré réduit le temps de révision et renforce la confiance dans le résultat.

5. Documenter et reproduire

Le processus est désormais clairement défini et structuré au sein du cabinet. N’importe quel avocat de l’équipe peut l’utiliser. Chaque utilisation améliore le processus. Et chaque utilisation laisse une trace.

6. Réviser et améliorer

Il faut procéder à une révision continue des utilisations du processus : cas ou situations non couverts (à intégrer), questions manquantes, omissions pouvant survenir, résultats attendus mais non obtenus (à intégrer). Ce sont des systèmes en constante révision.

L’indicateur qui compte vraiment

Lorsque le processus est structuré, l’indicateur n’est plus « untel a effectué cinq mille interactions avec l’IA », mais devient « ce processus a été utilisé quarante-sept fois ce trimestre », une donnée objective pertinente. De plus, nous disposerons de données supplémentaires issues du point 6, elles sont essentielles : niveau de satisfaction vis-à-vis du résultat, améliorations apportées pour « affiner » le processus et degré ou niveau de fiabilité des résultats.

Une organisation qui en est consciente sait où l’IA lui apporte une réelle valeur ajoutée. Elle sait où continuer à investir. Elle sait quels processus concevoir ensuite. Et elle peut démontrer en interne, ou auprès de sa direction, que le pari sur l’IA n’est pas une dépense d’innovation « parce qu’on en parle beaucoup », mais une décision dont le retour sur investissement est mesurable.

L’ingénieur juridique

Ce n’est pas au service informatique de concevoir et de maintenir ces processus, car il ne maîtrise pas la casuistique juridique. Cela ne devrait pas non plus incomber à chaque avocat individuellement, car la dispersion rend toute cohérence impossible. Il faut un profil disposant de connaissances juridiques suffisantes pour comprendre le problème et de compétences techniques pour concevoir la solution. Sur les marchés où cette transformation est la plus avancée, ce profil porte déjà un nom : « legal engineer ». En Espagne, il est encore émergent. Mais les cabinets qui ont compris que l’IA ne se met pas en place toute seule sont déjà en train de créer ce poste, avec ou sans ce nom.

L’intégration de l’IA est la première étape, et de nombreux cabinets l’ont déjà franchie. L’étape suivante consiste à structurer son utilisation. Il n’est pas nécessaire de passer de zéro à cent d’un seul coup ; il s’agit d’un processus d’apprentissage qui se construit dossier après dossier, processus après processus. Chaque processus bien conçu constitue un pas de plus sur cette voie. Et cela vaut la peine de le franchir.