L’intelligence artificielle au service de l’avocat : outil stratégique et catalyseur de valeur ajoutée

L’intelligence artificielle (IA) s’impose de plus en plus dans l’environnement juridique comme un outil puissant au service de l’avocat. Loin de le remplacer, elle l’assiste en automatisant certaines tâches techniques ou répétitives, permettant ainsi à l’avocat de se concentrer sur ce qui constitue sa véritable valeur ajoutée : le conseil stratégique, l’expertise sectorielle, et l’accompagnement personnalisé du client. Dans ce contexte, le rôle de l’avocat évolue vers un positionnement de plus en plus centré sur la stratégie et l’interprétation complexe.

Cette transformation s’inscrit dans un paysage fiscal en mutation, un domaine qui, selon les invités du podcast « Les nouvelles frontières de la fiscalité », regorge d’opportunités enthousiasmantes. L’épisode s’ouvre d’ailleurs avec une promesse : celle de faire découvrir une fiscalité innovante, dynamique, et orientée vers l’avenir.

Entre cabinets internationaux et structures françaises : des choix de carrière révélateurs

Pour illustrer ces mutations, l’interview met en lumière le parcours de Laurent Bibaut, aujourd’hui jeune associé chez L.L. Berg. Issu d’un parcours classique ayant débuté dans les Big Four — en l’occurrence EY — puis dans des cabinets anglo-saxons comme Orrick, Laurent Bibaut a fait le choix délibéré de s’orienter vers des structures françaises indépendantes. Ce choix stratégique incarne un positionnement plus entrepreneurial dans un métier souvent perçu comme structuré par des logiques hiérarchiques très fortes.

Le cabinet LL Berg, où il officie aujourd’hui, illustre parfaitement cette dynamique. Fondé en 2007 par Olivier Abergel, le cabinet s’est imposé comme un acteur de référence en private equity et en M&A. LL Berg se distingue par une approche boutique, haut de gamme, centrée sur la qualité du conseil et la spécialisation de ses équipes, et a mené plus de 400 transactions depuis sa création. À l’origine sans département fiscal, le cabinet a vu en Laurent Bibaut un profil à la fois technique et entrepreneurial, capable de bâtir cette offre stratégique autour de la fiscalité.

Le marketing des cabinets anglo-saxons : un passage presque obligé

Comme de nombreux jeunes diplômés, Bibaut Laurent a débuté sa carrière dans un cabinet anglo-saxon, séduit par la puissance de leur marketing, leur visibilité dans les classements internationaux (Legal 500, Chambers, Décideurs), et leur présence sur des dossiers prestigieux. Il souligne toutefois une réalité souvent constatée dans la profession : en fiscalité, ces structures ne dominent pas seulement en image, mais également en termes d’organisation, de formation, et d’accès à des clients de rang mondial.

C’est d’ailleurs dans cette logique qu’il rejoint Orrick, cabinet renommé dans le contentieux boursier, avant de bifurquer vers EY, où il intègre les équipes transactionnelles. Durant cinq ans — dont une année à New York — il y développe une expertise technique pointue, tout en découvrant les limites d’un environnement très structuré, où l’individu s’efface parfois derrière la marque.

De l’environnement structuré à l’aventure entrepreneuriale

Cette expérience pousse Laurent Bibaut à réfléchir à la suite de sa carrière. Il s’interroge : continuer dans une structure massive, avec peu de marge de manœuvre individuelle, ou bien rejoindre un cabinet indépendant, plus agile, plus humain, où chaque avocat peut véritablement peser sur le développement de l’activité ?

C’est cette deuxième voie qu’il choisit en rejoignant Ayache (cabinet aujourd’hui absorbé), référence incontournable du mid-cap transactionnel. Une décision motivée par une volonté de se rapprocher du cœur des dossiers, mais aussi des clients, dans un environnement exigeant, où la connaissance métier et l’expertise sectorielle permettent de facturer au juste prix, et surtout, de démontrer une réelle valeur ajoutée.

Le développement commercial : une clé de l’ascension dans les cabinets français

Contrairement aux structures anglo-saxonnes, où l’image de marque attire les clients de manière plus « automatique », les cabinets français imposent une dynamique de développement beaucoup plus personnelle. L’associé y est souvent perçu comme un entrepreneur à part entière, chargé non seulement de conseiller mais aussi de construire son propre portefeuille clients.

Pour Laurent Bibaut, cette dimension est un levier fondamental de sa carrière. Elle l’incite à se positionner non plus uniquement comme un expert fiscal, mais comme un apporteur de solutions globales et stratégiques. Dans ce modèle, l’avocat ne se repose pas sur un flux d’affaires centralisé, mais bâtit peu à peu sa propre légitimité.

L’international dans un cabinet français : contraintes ou opportunités ?

Travailler dans un cabinet français ne signifie pas renoncer à l’international. Certes, les structures indépendantes ne disposent pas toujours de réseaux intégrés comme les law firms internationales, mais elles construisent des alliances sur mesure avec des cabinets partenaires à l’étranger — ce que l’on appelle les « best friends ». Ces relations professionnelles, souvent développées via des associations, permettent d’aborder des dossiers transfrontaliers avec agilité, tout en conservant l’identité du cabinet.

Laurent Bibaut souligne ainsi que la création et l’entretien de ce réseau sont une responsabilité de l’avocat lui-même. Là encore, l’esprit entrepreneurial domine : c’est à chacun de cultiver les relations qui, demain, permettront de structurer une offre à dimension internationale.

La liberté de choix dans la collaboration internationale

L’un des avantages majeurs du modèle indépendant réside dans la liberté offerte aux avocats de sélectionner leurs partenaires à l’étranger. Contrairement aux réseaux intégrés où les cabinets membres sont tenus de faire appel aux autres entités du réseau, parfois au détriment de la qualité ou de la pertinence du conseil, un cabinet indépendant peut choisir ses interlocuteurs selon des critères de compétence, de spécialisation ou d’expérience. Cette liberté permet également d’adapter le niveau d’honoraires et la complexité de l’intervention aux besoins réels du client, renforçant ainsi la pertinence du service rendu.

Réseaux intégrés vs indépendance : les enjeux économiques et stratégiques

Dans les réseaux internationaux, les processus sont souvent standardisés pour répondre à une typologie de clientèle bien définie. Cela peut représenter un frein dans des dossiers nécessitant une approche plus flexible ou personnalisée. En revanche, une structure indépendante permet de calibrer les ressources et les partenaires selon le dossier, favorisant une logique de valeur ajoutée et d’adaptation stratégique. Ce positionnement est d’autant plus important dans les transactions complexes ou sensibles, où la finesse d’analyse prime sur la standardisation.

Le rôle des Big Four dans l’audit transactionnel

Historiquement, les Big Four ont largement dominé le segment de l’audit, y compris dans sa dimension fiscale et juridique. Grâce à leurs moyens humains et logistiques, ils peuvent déployer rapidement des équipes internationales capables de traiter des audits sur plusieurs juridictions en un temps record. Ce modèle industrialisé est parfaitement adapté aux grandes transactions impliquant de nombreuses entités juridiques.

Cependant, dans des opérations plus contenues, comme des audits franco-français ou sur des groupes de taille moyenne, des cabinets indépendants peuvent tout à fait rivaliser, à condition de disposer d’un positionnement clair et d’une véritable expertise en audit transactionnel.

La baisse de la valeur ajoutée dans les audits

Le marché de l’audit s’est fortement standardisé au fil des années. Autrefois, les rapports étaient détaillés, structurés et commentés. Aujourd’hui, ils tendent à se réduire à des « executive summaries » accompagnés de tableaux de type « red flag », sans véritable contenu descriptif. Cette évolution s’explique par une double pression : celle des délais et celle des honoraires. Pour répondre à cette exigence d’efficacité, il faut pouvoir s’appuyer sur des équipes nombreuses, bien formées et capables de produire rapidement des livrables. Ce travail est souvent confié à des juniors et des seniors, les profils plus expérimentés se consacrant à des missions à plus forte valeur ajoutée.

La structuration : l’autre facette du conseil transactionnel

À côté de l’audit, les opérations de structuration constituent l’autre pilier essentiel du conseil en transaction. Structuration fiscale, élaboration de management packages, négociation des clauses juridiques et relecture des documents corporate font partie des domaines où la valeur ajoutée est la plus forte. Ces missions mobilisent des équipes plus expérimentées, souvent composées d’avocats seniors ou d’associés, à même de traiter les problématiques complexes en interaction directe avec les dirigeants ou les investisseurs.

Ce cloisonnement progressif entre due diligence et structuration se traduit dans la composition des équipes : les juniors prennent en charge les audits, tandis que les profils plus seniors interviennent sur les aspects stratégiques et juridiques plus complexes. Le ratio entre juniors et seniors, appelé « leverage », tend alors à se rapprocher de celui observé dans les cabinets plus traditionnels comme Brodin ou De Gaulle Fleurance.

Choix de carrière : intégrer une structure selon ses objectifs

Les jeunes professionnels qui se lancent dans le conseil juridique et fiscal transactionnel font aujourd’hui face à une multitude d’options. Intégrer un Big Four, un cabinet anglo-saxon ou une boutique spécialisée ne correspond pas aux mêmes réalités professionnelles. Si rejoindre une grande structure peut paraître rassurant, notamment en début de carrière, cela ne garantit pas nécessairement une formation intensive. Dans les grandes équipes, il est parfois possible de « disparaître des radars », surtout si l’on manque de proactivité. Dans ces environnements hiérarchisés, il faut être volontaire, curieux, et savoir aller chercher le travail et l’apprentissage.

L’esprit intrapreneurial au cœur des grandes structures

La réussite dans les Big Four repose en grande partie sur la capacité des jeunes avocats à s’impliquer activement dans leur montée en compétence. L’expérience peut être extrêmement enrichissante pour les plus motivés, mais elle peut aussi devenir frustrante pour ceux qui peinent à se faire une place. Être intrapreneur — c’est-à-dire proactif, autonome et curieux — est essentiel pour tirer pleinement profit des opportunités qu’offrent ces grandes structures. À défaut, l’expérience peut se solder par une stagnation, voire une sortie précoce du cabinet.

Des équipes fiscales souvent restreintes dans les law firms

À l’inverse, les cabinets d’avocats d’affaires — qu’ils soient français ou anglo-saxons — présentent souvent des équipes fiscales de taille plus modeste. Cette configuration rend plus difficile la possibilité de se cacher derrière les autres, mais elle permet aussi un apprentissage plus direct, au contact des associés. Le travail y est plus visible, la marge de progression plus rapide, mais la pression également plus forte. L’exigence de qualité et d’implication est élevée, et la proximité avec les décideurs immédiate.

La diversité des modèles de cabinets d’affaires : entre spécialisation, valeur ajoutée et transformation

Dans la suite de cet entretien, une distinction importante est faite entre différents types de cabinets d’avocats spécialisés en fiscalité, révélant une transformation profonde du secteur juridique. Trois grandes catégories émergent avec des positionnements clairement différenciés : les BIG Four et cabinets internationaux, les grands cabinets d’affaires anglo-saxons, et enfin les cabinets indépendants français à forte valeur ajoutée.

Les cabinets à forte capacité de traitement et de compliance

Les BIG, ces mastodontes du conseil, se démarquent par leur capacité à traiter des volumes considérables d’informations, notamment en matière de fiscalité internationale. Leur modèle repose sur une approche très structurée et industrialisée du traitement de la donnée, indispensable dans les missions de compliance imposées par les nouvelles obligations réglementaires. Ces cabinets ont les moyens humains et technologiques de compiler et d’exploiter les données de plusieurs centaines de filiales, offrant ainsi un service auquel peu de structures peuvent prétendre.

Cette approche, indispensable pour les grandes entreprises opérant à l’international, est souvent perçue comme une réponse aux attentes croissantes des administrations fiscales en matière de transparence et de contrôle.

Les cabinets d’affaires internationaux : la puissance de la marque

À un autre niveau, les cabinets d’affaires internationaux, souvent anglo-saxons, offrent des services complets (full service) avec des honoraires conséquents. Leur atout principal réside dans la notoriété de leur marque. Pour une direction fiscale ou juridique, choisir une grande enseigne internationale représente une forme de sécurité et de légitimité, tant sur le plan interne que vis-à-vis des autorités. Le choix d’un tel cabinet permet en effet d’externaliser une part de la responsabilité juridique, en s’appuyant sur la réputation d’un nom connu et reconnu.

Les cabinets français indépendants : retour à un conseil stratégique

Enfin, les cabinets français indépendants, comme celui dans lequel évolue Laurent Bibaut, misent sur une approche différente, centrée sur la stratégie, la complexité des dossiers et l’anticipation du contentieux. Cette orientation vers un conseil à haute valeur ajoutée permet aux avocats de renouer avec l’essence même de leur métier : la défense de l’intérêt du client dans une logique contentieuse ou précontentieuse.

Ce retour aux fondamentaux est d’autant plus pertinent dans le contexte actuel de pénalisation du droit fiscal, où les enjeux juridiques dépassent souvent la simple optimisation pour entrer dans une logique de défense judiciaire.

L’intelligence artificielle et la digitalisation : révolution silencieuse de la profession

L’un des sujets les plus structurants pour l’avenir de la profession est sans conteste celui de la transformation numérique, incarnée par l’essor de l’intelligence artificielle (IA) et des outils de legal tech. Certains professionnels, parfois proches de la retraite, restent sceptiques face à ces changements. D’autres, plus enthousiastes, entrevoient dans l’IA une opportunité pour recentrer l’avocat sur son cœur de métier.

L’IA permet en effet de libérer un temps précieux en automatisant certaines tâches à faible valeur ajoutée (analyse documentaire, recherche, traitement d’archives), et ce, avec une efficacité redoutable. À titre d’exemple, certains cabinets utilisent désormais des outils d’IA capables d’exploiter 23 années d’archives internes, augmentant ainsi significativement la pertinence et la réactivité des conseils délivrés.

Mais cette technologie n’est pas sans risque. Mal utilisée, elle peut amener à produire des prestations standardisées, à faible valeur ajoutée, dévalorisant ainsi l’intervention de l’avocat aux yeux du client. Tout l’enjeu réside donc dans un usage intelligent et raisonné de ces outils, pour renforcer la qualité du conseil stratégique et justifier des honoraires élevés.

Vers une hybridation des compétences : l’art du prompt et l’évolution du rôle de l’avocat

Laurent Bibaut souligne aussi une évolution intéressante du métier : la maîtrise du prompt, cette compétence émergente qui consiste à savoir formuler les bonnes requêtes à une IA pour obtenir des résultats pertinents. Cette nouvelle dimension technique donne une place centrale aux jeunes avocats, souvent plus familiers avec ces outils et capables de mieux les exploiter.

Cette logique rejoint une idée fondamentale : l’avocat de demain devra toujours savoir poser la bonne question. Cette capacité, essentielle dans le métier, trouve un écho naturel dans l’interaction avec les IA génératives. Le parallèle entre l’art du prompt et l’interrogation stratégique du client ou du dossier devient ainsi un nouvel axe de formation et d’expertise pour la profession.

Le contrôle fiscal de demain : plus technologique, plus ciblé

Enfin, l’échange aborde la question de l’évolution des rapports entre les entreprises et l’administration fiscale. Celle-ci tend à devenir plus technologique, en intégrant massivement l’intelligence artificielle dans ses outils de contrôle. Déjà aujourd’hui, près de 56 % des contrôles fiscaux sont déclenchés à l’aide de technologies numériques selon les données de la DGFIP.

Ce mouvement aura des conséquences majeures sur l’activité des avocats fiscalistes. Le conseil devra désormais intégrer cette réalité : les contrôles seront plus fréquents, plus précis, et potentiellement plus rapides. Les entreprises auront donc besoin d’une préparation renforcée, d’un accompagnement stratégique et d’un avocat capable d’anticiper les risques tout en dialoguant efficacement avec une administration de plus en plus digitalisée.

Une évolution vers un conseil plus prudent et stratégique

Dans la continuité des transformations évoquées, une tendance fondamentale semble s’être imposée dans la pratique fiscale contemporaine : celle d’un conseil plus mesuré, plus stratégique et clairement moins agressif. Là où les décennies 80, 90 et même 2000 ont pu être marquées par des stratégies d’optimisation fiscale souvent audacieuses, parfois à la frontière de l’agressivité, la prudence prévaut désormais dans les recommandations formulées aux entreprises et aux dirigeants.

Cette évolution est en grande partie dictée par le renforcement des dispositifs de contrôle fiscal, largement facilités par la digitalisation et l’usage croissant de l’intelligence artificielle au sein de l’administration. Face à une administration fiscale mieux armée, plus structurée et davantage outillée pour identifier les schémas à risque, les avocats et conseils sont amenés à repenser leur rôle. Il ne s’agit plus uniquement de rechercher les failles du système fiscal, mais de proposer des stratégies pérennes, sécurisées et adaptées à un environnement juridique de plus en plus normé et transparent.

Une nouvelle posture pour les avocats d’affaires

Le rôle de l’avocat fiscaliste se réinvente autour de la défense des intérêts de ses clients dans une logique de conformité et d’anticipation. Cela passe par un retour aux fondamentaux du métier : une analyse juridique rigoureuse, une lecture fine des évolutions réglementaires et une capacité à anticiper les contentieux potentiels. L’avocat ne se positionne plus comme un simple technicien de l’optimisation, mais comme un véritable partenaire stratégique de l’entreprise, capable de proposer une lecture globale des risques fiscaux.

Ce recentrage s’accompagne d’une évolution culturelle au sein des cabinets, notamment en France, où l’on valorise désormais davantage l’expertise locale, la compréhension fine des problématiques sectorielles et l’accompagnement sur mesure. Cette approche, plus artisanale que industrielle, contraste avec celle de certaines structures anglo-saxonnes, qui misent sur la standardisation et le traitement à grande échelle des problématiques juridiques.

La profession d’avocat, notamment dans le domaine fiscal et transactionnel, connaît une mutation profonde. Entre l’émergence de nouveaux outils technologiques comme l’intelligence artificielle, les nouvelles attentes des clients en matière de valeur ajoutée et la pression croissante des administrations, les cabinets doivent adapter leurs modèles, repenser leurs pratiques et réaffirmer leur rôle fondamental : celui d’un conseil éclairé, éthique et pertinent dans un monde économique et réglementaire en perpétuelle évolution. La prudence, la stratégie et l’agilité seront les maîtres-mots de l’avocat de demain.

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