Travailler au sein d’une PME ou d’une entreprise de taille intermédiaire (ETI) offre une expérience souvent singulière aux juristes. Contrairement à certaines organisations très structurées où les fonctions peuvent être fortement spécialisées, ces environnements placent les professionnels du droit au plus près des enjeux opérationnels.

Selon Solène Houit, cette proximité constitue une véritable force :

On est au plus proche des clients internes et cela apprend une pratique qui est transposable partout.

Cette approche permet au juriste d’identifier concrètement sa valeur ajoutée dans l’entreprise. Il ne s’agit plus seulement d’intervenir ponctuellement sur une problématique juridique, mais de devenir un partenaire des métiers, directement impliqué dans les décisions et les projets.

Cette logique de service constitue d’ailleurs un fil conducteur dans son parcours professionnel.

STEF : le droit au service d’un acteur européen majeur de la logistique

Aujourd’hui responsable juridique régionale au sein du groupe STEF, Solène Houit évolue dans un environnement aux enjeux particulièrement larges.

Le groupe est spécialisé dans la logistique et le transport sous température dirigée à l’échelle européenne. Présent dans huit pays, STEF intervient dans plusieurs activités :

  • transport de produits frais et surgelés ;
  • entreposage et stockage ;
  • gestion de plateformes logistiques ;
  • solutions de chaîne du froid.

Derrière les célèbres camions aux ronds bleus que l’on croise sur les autoroutes européennes se cache une organisation complexe mêlant transport, immobilier logistique, contrats commerciaux, réglementation sectorielle et gestion opérationnelle.

Pour les juristes, un tel environnement implique une forte transversalité des sujets traités.

Des études en droit guidées par la curiosité et l’ouverture

Originaire de Bretagne — née à Rennes et ayant grandi entre Rennes et Saint-Malo — Solène Houit suit initialement un parcours classique en droit privé.

Son cursus comprend :

  • une licence et un Master 1 à Rennes ;
  • un Master 2 en apprentissage à Tours ;
  • une spécialisation complémentaire en propriété intellectuelle à Nantes.

À une époque où les formations en alternance dans les métiers juridiques demeuraient relativement rares, ce choix lui permet de découvrir très tôt le fonctionnement opérationnel des entreprises.

Son apprentissage se déroule chez Vinci Énergies, à Tours.

Cette première expérience présente déjà une caractéristique qui marquera toute sa carrière : sortir des frontières traditionnelles des spécialités juridiques.

Sortir de sa zone de confort : passer du droit privé au droit public

Bien que sa formation initiale soit orientée vers le droit privé, Solène Houit se voit rapidement confier des problématiques relevant du droit public.

Une transition rendue possible par deux leviers essentiels :

  • la rigueur ;
  • la curiosité.

Cette expérience illustre une réalité fréquemment observée dans les fonctions juridiques en entreprise : les frontières académiques entre disciplines deviennent souvent plus poreuses dans la pratique.

Le besoin opérationnel prime sur les catégories universitaires.

Le juriste apprend alors à adapter ses connaissances à des problématiques concrètes plutôt qu’à raisonner uniquement par spécialité.

Le temps partagé : rendre l’expertise juridique accessible aux PME

L’un des tournants majeurs de son parcours intervient lors de son arrivée chez Venetis, entreprise fonctionnant selon un modèle de temps partagé.

Le principe est simple : permettre à des PME ou ETI d’accéder à des compétences expertes qu’elles ne pourraient pas recruter à temps plein.

Ces expertises peuvent concerner :

L’idée sous-jacente est forte : démocratiser l’accès à des compétences stratégiques.

Pour Solène Houit, cette approche répond à une conviction personnelle :

Le droit doit être accessible à toutes les entreprises, quelle que soit leur taille.

Une philosophie nourrie également par une culture entrepreneuriale familiale et une volonté forte de se rendre utile.

Construire simultanément deux services juridiques

L’expérience prend une dimension encore plus ambitieuse lorsqu’elle se retrouve à créer deux fonctions juridiques en parallèle.
Le dispositif reposait sur une organisation à mi-temps au sein de deux structures distinctes :

Une entreprise de services numériques

Cette première entreprise évoluait dans :

  • l’édition de projets logiciels ;
  • la distribution de solutions Microsoft ;
  • les services numériques.

À l’époque, la société comptait :

  • environ 250 collaborateurs ;
  • près de 15 millions d’euros de chiffre d’affaires.

Une entreprise industrielle du secteur agroalimentaire

En parallèle, Solène Houit intervient également au sein de la conserverie La Belle-Iloise.

Le périmètre juridique y est particulièrement vaste :

  • production industrielle ;
  • distribution ;
  • droit immobilier ;
  • droit de la consommation ;
  • contrats commerciaux ;
  • problématiques opérationnelles diverses.

Dans ce type de configuration, le juriste généraliste devient rapidement un véritable chef d’orchestre.

Une organisation exigeante : apprendre à cloisonner pour mieux gérer

Travailler simultanément pour deux entreprises de secteurs très différents implique une organisation particulièrement rigoureuse.

L’un des principaux défis ne réside pas uniquement dans la diversité des sujets, mais aussi dans la gestion de la charge mentale.

L’approche adoptée repose sur plusieurs principes :

  • cloisonner strictement les temps de travail ;
  • limiter les interférences entre les structures ;
  • instaurer des règles de fonctionnement claires ;
  • préserver un équilibre personnel.

Cette discipline devient essentielle lorsque le juriste porte une responsabilité importante sur plusieurs environnements à la fois.

Au-delà des compétences purement juridiques, cette expérience développe également des aptitudes transversales :

  • gestion de projet ;
  • priorisation ;
  • organisation ;
  • coordination des acteurs ;
  • capacité d’adaptation.

Les prémices d’une approche Legal Operations

Cette organisation a progressivement conduit Solène Houit vers une démarche qui correspond aujourd’hui à ce que l’on appelle les Legal Operations.

L’idée ne consiste pas uniquement à traiter les demandes juridiques lorsqu’elles arrivent.

Elle consiste à s’interroger sur plusieurs dimensions :

  • pourquoi telle action est-elle réalisée ;
  • apporte-t-elle une réelle valeur ;
  • comment optimiser les processus ;
  • comment renforcer la maturité juridique de l’entreprise ;
  • comment aligner le juridique avec la stratégie globale.

Selon cette vision, il existe une différence fondamentale entre une approche réactive et une approche proactive de la fonction juridique.

Une fonction juridique qui se limite à répondre aux demandes reste dans une logique opérationnelle immédiate.

À l’inverse, lorsque le juriste analyse son positionnement, structure les flux et anticipe les besoins, il devient un acteur stratégique au sein de l’organisation.

Créer une fonction juridique : partir d’une feuille blanche

Créer un service juridique présente des avantages évidents : tout reste à construire.

Mais cette liberté comporte aussi des défis importants.

Car même lorsqu’aucune fonction juridique structurée n’existe officiellement, le droit est déjà présent dans l’entreprise :

  • des contrats sont signés ;
  • des habitudes ont été prises ;
  • des pratiques se sont installées ;
  • des risques existent parfois depuis longtemps.

La création d’une fonction juridique ne signifie donc pas partir de zéro, mais plutôt identifier, structurer et sécuriser un existant souvent informel.

Dans cette perspective, la relation avec les dirigeants et les managers devient rapidement un facteur déterminant.

Faire comprendre la valeur du juriste : un défi permanent dans l’entreprise

Au-delà des compétences techniques, une difficulté revient régulièrement dans les différentes expériences évoquées par Solène Houit : expliquer la valeur réelle de la fonction juridique.

Cette problématique ne concerne pas uniquement les PME ou les ETI ; elle traverse pratiquement toutes les configurations professionnelles :

Une des difficultés de notre métier, mais qui n’est pas négative, c’est de faire comprendre à quoi sert un juriste.

Dans de nombreuses organisations, le droit est encore perçu comme une fonction qui intervient essentiellement pour bloquer, sécuriser ou gérer les situations à risque. Pourtant, la réalité du terrain est bien différente.

Le juriste accompagne :

  • des projets stratégiques ;
  • des négociations ;
  • des transformations d’entreprise ;
  • des enjeux opérationnels quotidiens ;
  • des prises de décision.

L’enjeu n’est donc pas seulement de produire du droit, mais également de démontrer son utilité concrète.

La proximité avec les clients internes : un avantage décisif en PME et ETI

Dans des structures à taille plus humaine, la proximité avec les équipes facilite cette compréhension mutuelle.

Travailler physiquement avec les équipes opérationnelles permet notamment :

  • de mieux comprendre leurs contraintes ;
  • d’identifier leurs priorités ;
  • de saisir leurs enjeux métiers ;
  • d’adapter plus facilement le conseil juridique.

Cette proximité facilite l’intégration du juriste dans l’écosystème de l’entreprise.

Mais elle ne fait pas disparaître toutes les difficultés.

Les entreprises possèdent souvent un héritage organisationnel déjà installé :

  • des habitudes historiques ;
  • des processus implicites ;
  • des représentations parfois anciennes de la fonction juridique.

Même lorsque les dirigeants souhaitent progresser, ils n’ont pas nécessairement été formés à intégrer naturellement les enjeux juridiques dans leur fonctionnement quotidien.

C’est pourquoi la diffusion d’une véritable culture juridique devient essentielle.

Comme le souligne Solène Houit :

Plus on apprend et plus on est avisé, plus c’est facile. C’est notre travail aussi : diffuser la culture juridique.

Le juriste ne sécurise pas uniquement les opérations ; il participe également à l’acculturation juridique de l’entreprise.

Comprendre les métiers : une compétence sous-estimée chez les juristes

L’une des réalités souvent peu évoquées dans les parcours universitaires est que les juristes conseillent généralement des métiers qu’ils n’ont jamais pratiqués eux-mêmes.

Le droit s’exerce rarement dans un environnement purement juridique.

Au contraire, le juriste intervient auprès :

  • d’équipes informatiques ;
  • de responsables commerciaux ;
  • d’opérationnels ;
  • de directions industrielles ;
  • de fonctions support ;
  • de dirigeants.

Dans les expériences évoquées par Solène Houit, cette immersion dans des univers très différents a constitué une source d’apprentissage permanente.

L’environnement informatique, par exemple, présentait certains avantages :

  • une culture forte de la gestion de projet ;
  • une compréhension des notions de risque ;
  • une approche structurée des processus.

Cela permettait parfois de construire un langage commun.

Mais ces métiers possèdent aussi leurs propres codes :

  • acronymes techniques ;
  • terminologie métier ;
  • méthodologies spécifiques.

À l’inverse, d’autres fonctions plus opérationnelles nécessitent davantage d’adaptation dans la communication.

Dans tous les cas, une même logique demeure : apprendre le métier de ceux que l’on conseille.

Le droit est un travail d’équipe avant d’être une expertise individuelle

Une idée reçue persiste souvent autour des métiers juridiques : celle du juriste travaillant seul dans son bureau, analysant des textes et rédigeant des contrats.

La réalité décrite ici est beaucoup plus collaborative.

Selon Solène Houit :

Plus de 50 % de mon travail est humain.

Cette affirmation illustre une dimension parfois sous-estimée de la profession.

Le juriste n’agit jamais seul.

Il construit ses analyses avec les clients internes :

  • les opérationnels apportent leur expertise métier ;
  • ils exposent leurs contraintes ;
  • ils décrivent leurs objectifs ;
  • le juriste apporte son analyse réglementaire et ses solutions.

Cette collaboration est indispensable.

Sans compréhension des besoins opérationnels, le conseil juridique perd en pertinence.

Le langage clair : une compétence essentielle du juriste moderne

Une autre dimension majeure apparaît dans cette expérience : la nécessité de simplifier le langage juridique.

Le meilleur conseil juridique perd sa valeur s’il n’est pas compris.

Comme le résume très simplement Solène Houit :

Si on ne se fait pas comprendre, notre conseil ne sera pas appliqué.

Cette compétence ne fait pourtant pas toujours partie des enseignements académiques traditionnels.

Très tôt dans son parcours, ses mentors ont insisté sur plusieurs principes :

  • se mettre à la place du dirigeant ;
  • aller directement à l’essentiel ;
  • simplifier les messages ;
  • présenter d’abord la conclusion avant le raisonnement détaillé.

Quelques règles simples l’ont marquée :

  • pas plus de dix points de négociation dans un contrat ;
  • des courriels courts ;
  • commencer par la solution avant le développement juridique.

Cette approche anticipe d’ailleurs des tendances aujourd’hui largement répandues :

  • legal design ;
  • plain language ;
  • simplification documentaire ;
  • expérience utilisateur appliquée au droit.

Mais à l’époque, cette logique s’est construite essentiellement par la pratique.

Et les retours des clients internes étaient particulièrement directs :

« Pourquoi cette clause est-elle aussi longue ? »
« Je ne comprends pas ce contrat. »

Une forme de confrontation constructive qui oblige le juriste à remettre en question ses habitudes rédactionnelles.

Débuter seule : l’apprentissage accéléré du juriste généraliste

Créer deux fonctions juridiques en parallèle dès ses débuts constitue une expérience particulièrement exigeante.

Sans équipe juridique autour d’elle, la responsabilité est immédiate.

L’une des préoccupations principales n’était pas tant technique qu’humaine :

Ils vont comprendre que je ne suis pas la bonne personne.

Ce sentiment d’incertitude est fréquent chez les jeunes professionnels confrontés à des responsabilités importantes très tôt dans leur carrière.

L’objectif n’était pas simplement de fournir une réponse juridique correcte.

Il s’agissait surtout d’être utile.

Cette volonté de donner du sens à la fonction juridique apparaît comme une constante dans son parcours.

En contrepartie, l’intensité de l’expérience était forte :

Le soir, j’étais surtout très fatiguée.

Sensibiliser autrement : quand le RGPD devient un jeu

Après sa période en temps partagé, l’expérience de Solène Houit évolue vers un poste à temps plein au sein de la conserverie La Belle-Iloise.

Parmi les projets menés figure une mission particulièrement ambitieuse : accompagner la mise en conformité complète au RGPD et sensibiliser les collaborateurs à la protection des données personnelles.

Plutôt qu’une approche classique reposant sur des présentations théoriques ou des formations descendantes, une autre idée émerge : associer pédagogie et expérience ludique.

L’objectif n’était pas simplement de transmettre des connaissances, mais de favoriser la mémorisation des notions essentielles :

  • données personnelles ;
  • bonnes pratiques ;
  • réflexes de sécurité ;
  • risques associés.

Le dispositif est entièrement conçu de manière artisanale :

  • papier ;
  • ficelle ;
  • supports de présentation issus des produits de l’entreprise ;
  • mécaniques de jeu imaginées en interne.

L’objectif allait au-delà de la conformité : montrer que le droit n’est pas nécessairement austère.

Le projet visait aussi à faire évoluer l’image du juriste dans l’entreprise :

  • plus créatif ;
  • plus accessible ;
  • plus proche des métiers.

Une manière de démontrer qu’une fonction juridique peut également devenir un levier d’engagement interne.

Passer d’une ETI à un grand groupe : changer d’échelle sans changer de philosophie

L’arrivée chez STEF constitue une nouvelle étape.

Le changement ne concerne pas seulement la taille de l’organisation.

Les défis deviennent multiples :

  • un nombre de clients internes beaucoup plus important ;
  • des circuits d’information plus complexes ;
  • une distance accrue avec les centres de décision ;
  • des processus déjà structurés ;
  • une coordination entre plusieurs juristes.

Le rôle évolue également.

Le juriste devient une interface entre :

  • les orientations du groupe ;
  • les processus internes ;
  • les réalités du terrain opérationnel.

Cette position intermédiaire exige une capacité d’adaptation importante.

Pour autant, malgré le changement d’échelle, l’approche reste identique : être utile, comprendre les métiers et accompagner les équipes.

Pourquoi les jeunes juristes devraient regarder vers les PME et ETI ?

À la question de savoir pourquoi les jeunes professionnels devraient envisager ces structures, la réponse est particulièrement claire.

Les PME et ETI offrent :

  • une proximité forte avec les métiers ;
  • une visibilité immédiate de sa contribution ;
  • une grande diversité de sujets ;
  • une montée rapide en compétences ;
  • une autonomie importante.

Selon Solène Houit, on peut y faire ses armes.

Ces environnements placent naturellement les juristes dans des situations exigeantes, parfois inconfortables, mais extrêmement formatrices.

Ils permettent de construire une pratique généraliste solide, directement transposable dans d’autres organisations et secteurs d’activité.

Ils offrent surtout une possibilité souvent recherchée par les jeunes professionnels : comprendre concrètement la valeur qu’ils apportent à l’entreprise.

Trouver les bons partenaires juridiques : un enjeu parfois plus complexe qu’il n’y paraît

Une idée largement répandue consiste à penser que plus une organisation grandit, plus l’accès aux ressources externes devient simple. Pourtant, l’expérience de Solène Houit montre une réalité plus nuancée.

Dans le cadre de son activité actuelle au sein de STEF, certaines problématiques liées au transport soulèvent des besoins très spécifiques, notamment dans la gestion des sinistres.

Ces dossiers présentent une caractéristique particulière : leur faible valeur économique individuelle lorsque les assureurs ne prennent pas en charge le litige.

Dans ce contexte, une difficulté apparaît rapidement : les structures d’accompagnement traditionnelles ne sont pas toujours adaptées.

Comme elle l’explique : « Les avocats avec lesquels j’avais travaillé précédemment ne prenaient pas ce type de dossier parce que leurs honoraires étaient décorrélés de la réalité économique du dossier. »

Cette problématique met en évidence un aspect souvent peu abordé de la fonction juridique : savoir identifier les partenaires pertinents selon les enjeux opérationnels.

Le travail du juriste ne consiste donc pas uniquement à maîtriser une réglementation ou à rédiger des contrats.

Il implique également de construire un écosystème efficace autour de l’entreprise :

  • avocats spécialisés ;
  • experts sectoriels ;
  • consultants ;
  • partenaires opérationnels ;
  • prestataires adaptés à certains volumes ou types de dossiers.

L’approche doit être pragmatique  : la réponse juridique doit rester proportionnée aux enjeux économiques.

Legal Operations : une compétence qui devrait appartenir à tous les juristes ?

Au fil de son parcours, une conviction semble progressivement s’imposer : les Legal Operations dépassent largement une simple fonction organisationnelle.

À la question de savoir pourquoi le terme LegalOps ne figure pas encore sur sa carte de visite, la réponse est directe :

Parce que cela n’existe pas chez STEF… mais j’y travaille.

Cette réponse illustre une réalité actuelle du marché français : les Legal Operations demeurent encore une discipline en construction dans de nombreuses entreprises.

Mais au-delà de la structuration d’un métier spécifique, Solène Houit défend une vision plus large : « Chaque juriste doit avoir une part de lui qui est LegalOps. »

Cette affirmation déplace le débat.

La question ne devient plus : faut-il créer un poste LegalOps ?

Elle devient : quelles compétences organisationnelles chaque juriste devrait-il intégrer à sa pratique ?

Selon cette logique, les Legal Operations correspondent notamment à la capacité de :

  • structurer les flux juridiques ;
  • optimiser les processus ;
  • prioriser les actions à forte valeur ajoutée ;
  • améliorer l’expérience des clients internes ;
  • développer la maturité juridique de l’entreprise ;
  • renforcer l’efficacité opérationnelle.

Dans cette perspective, le LegalOps ne constitue pas uniquement une spécialisation.

Il devient une manière d’exercer le métier.

Une fonction juridique en mutation : entre expertise, organisation et accompagnement humain

L’ensemble du parcours décrit met en lumière une transformation profonde de la fonction juridique.

Longtemps perçu comme un expert essentiellement technique, le juriste apparaît ici sous un jour différent :

  • partenaire des métiers ;
  • pédagogue ;
  • gestionnaire de projets ;
  • facilitateur ;
  • acteur stratégique ;
  • créateur de solutions.

Cette évolution suppose une combinaison de compétences de plus en plus large :

Les compétences juridiques traditionnelles

  • analyse réglementaire ;
  • rédaction ;
  • négociation ;
  • gestion des risques ;
  • sécurisation juridique.

Les compétences organisationnelles

  • pilotage des processus ;
  • coordination ;
  • priorisation ;
  • structuration des flux de travail.

Les compétences relationnelles

  • communication ;
  • pédagogie ;
  • adaptation du langage ;
  • compréhension des métiers ;
  • travail collaboratif.

À travers son expérience, une idée revient régulièrement : le droit n’a de valeur que lorsqu’il devient utile et compréhensible pour ceux qui l’utilisent.

PME, ETI, grand groupe : une école du terrain pour construire une pratique durable

Le parcours de Solène Houit montre qu’il n’existe pas nécessairement de trajectoire unique pour construire une carrière juridique riche.

Les environnements changent : PME ; ETI ; groupes internationaux.

Les métiers évoluent : informatique ; industrie ; logistique ; transport.

Les responsabilités se transforment.

Mais certains principes demeurent constants :

  • comprendre les besoins réels ;
  • se rendre utile ;
  • travailler avec les équipes ;
  • rendre le droit accessible ;
  • créer de la valeur au-delà de l’expertise technique.

Cette proximité avec le terrain apparaît finalement comme un accélérateur d’apprentissage particulièrement puissant.

L’expérience acquise dans des structures où l’on doit rapidement développer autonomie, adaptabilité et transversalité devient ensuite transférable à presque tous les environnements professionnels.

Et c’est peut-être là l’une des idées centrales de cette trajectoire : le juriste moderne ne se limite plus à appliquer le droit ; il contribue à faire fonctionner l’entreprise.

Une approche qui explique également pourquoi les fonctions juridiques sont aujourd’hui de plus en plus liées aux sujets d’innovation, de transformation et d’organisation.

À travers son parcours, Solène Houit rappelle ainsi qu’au-delà des textes et des procédures, la fonction juridique reste avant tout une fonction profondément humaine.