Un parcours hybride : quand la finance rencontre le droit

Initialement formé à l’Université Paris-Dauphine (au sein du réputé Master 221 en fiscalité), Denis Sauret incarne parfaitement la double compétence juridique et financière. Si l’on a coutume de dire que « le droit mène à tout », la fiscalité constitue précisément la passerelle naturelle entre la règle de droit et le chiffre.

Après des débuts marqués par le monde du chiffre chez Mazars, son parcours professionnel l’a orienté vers des postes de direction financière et de direction générale au sein de PME et d’ETI. Il s’est ensuite tourné vers le conseil opérationnel en performance.

Interrogé sur cette notion d’optimisation, Denis Sauret récuse immédiatement l’étiquette réductrice de « cost-cutting » :

  • L’optimisation ne doit pas se résumer à une baisse mécanique des coûts ou à une pression brutale exercée sur les prestataires.
  • Dès l’origine, son approche s’est concentrée sur la fluidité des processus, l’efficience opérationnelle et, avant tout, la création de valeur ajoutée.

Le grand paradoxe des directions juridiques actuelles

Depuis plusieurs années, les directions juridiques connaissent une mutation sans précédent : essor des Legal Operations (Legal Ops), refonte des processus métiers et intégration croissante des nouvelles technologies. L’intelligence artificielle s’impose désormais au cœur du quotidien des équipes, notamment via des solutions génératives conçues sur mesure pour leurs enjeux opérationnels, à l’instar de Lamylia, l’IA juridique dédiée aux juristes.

Pourtant, au milieu de ces chantiers d’envergure, une composante fondamentale reste largement délaissée : l’efficience et la performance budgétaire.

C’est pour répondre à cette lacune que Denis Sauret a fondé Cost Legalis, une structure dédiée aux problématiques de gestion des dépenses juridiques (distincte de son autre cabinet de conseil, Alterio Consulting, plus généraliste sur les fonctions supports).

Un retard culturel français marqué face au modèle anglo-saxon

Une étude publiée récemment par Cost Legalis — faisant écho aux constats réguliers des rapports de référence du secteur comme ceux d’Axiom — met en lumière un écart flagrant de maturité entre les directions juridiques françaises et leurs homologues anglo-saxonnes :

  • Dans le monde anglo-saxon : Le budget est un outil de pilotage stratégique, co-construit en étroite collaboration avec les directions financières.
  • En France : Une grande partie des directions juridiques se situe à un « point zéro » de la gestion budgétaire. Elles n’ont ni processus formalisés, ni méthodologies établies, ni outils dédiés, s’en remettant quasi exclusivement aux logiciels financiers globaux (ERP) de l’entreprise.

Sortir de la fatalité du « faire plus avec moins »

Ce déficit d’outils et de culture conduit les juristes à subir passivement leur budget. La règle devient alors arbitraire : la direction financière applique une coupe uniforme (« tu avais 100 l’an passé, tu auras 97 cette année ») et le département juridique doit s’adapter tant bien que mal.

C’est de cette posture passive que naissent des éléments de langage défaitistes devenus des mantras : « il faut faire plus avec moins », « nous n’avons pas de budget », ou « nos ressources ne sont pas extensibles ».

Pour Denis Sauret, cette situation n’est en rien une fatalité. Les principes fondamentaux du contrôle de gestion sont parfaitement transposables aux départements juridiques, à condition de faire évoluer la gestion des dépenses d’une simple logique de coût vers une logique de retour sur investissement et de création de valeur.

Les trois prérequis pour structurer la gestion budgétaire juridique

Pour dépasser ce stade et professionnaliser la gestion financière au sein des départements juridiques, trois prérequis s’imposent :

  • La donnée qualifiée (la Data) :
    Il ne suffit pas de savoir combien a été dépensé de manière brute via un ERP financier. Il est indispensable d’obtenir une donnée fine et contextualisée, permettant d’analyser le profil de consommation, la typologie des dossiers, la récurrence des besoins et les enjeux business associés.
  • La mise en place de processus et de méthodologies :
    Le pilotage des dépenses doit devenir un véritable processus métier au sein de la direction juridique, fondé sur des méthodologies éprouvées et des règles de gouvernance claires.
  • L’acculturation et le langage commun :
    Sans vouloir transformer chaque juriste en financier, il est essentiel de doter les professionnels du droit d’un socle d’éléments de langage économique. Cette acculturation permet d’établir un dialogue constructif et équilibré avec la direction financière et la direction générale, favorisant la compréhension mutuelle des contraintes et des objectifs de chacun.

Les Legal Ops en France : le chaînon manquant de l’expertise financière

Face au besoin d’acculturation et d’optimisation opérationnelle, une question stratégique se pose : faut-il former l’ensemble des juristes à ces compétences transversales ou s’appuyer exclusivement sur des fonctions dédiées comme les Legal Operations (Legal Ops) ?

Si la montée en puissance de la fonction Legal Ops au cours des cinq dernières années représentait un formidable espoir de modernisation, le constat actuel reste mitigé quant à l’amélioration de la maturité financière. En France, 80 à 90 % des professionnels des Legal Ops sont exclusivement issus de formations juridiques. S’ils démontrent une grande appétence pour la technologie, la gestion de projet et la conduite du changement, ils disposent rarement d’un bagage approfondi en contrôle de gestion ou en modélisation budgétaire.

À l’inverse du monde anglo-saxon où ces profils sont souvent plus diversifiés, les structures françaises n’intègrent des contrôleurs de gestion dédiés que dans les très grandes équipes (comptant parfois plusieurs centaines de juristes). Dans les organisations plus modestes, le Legal Ops — ou le directeur juridique endossant ce rôle — se retrouve souvent isolé, contraint de jouer les « hommes-orchestres » sans disposer des leviers méthodologiques appropriés.

Maîtrise financière : le levier d’influence auprès des directions générales

Les données empiriques recueillies par Cost Legalis mettent en évidence une corrélation directe : plus une direction juridique maîtrise ses indicateurs budgétaires et sa gestion des dépenses, plus elle obtient facilement les arbitrages, les budgets et les recrutements nécessaires.

Dans un tissu économique français où les comités de direction et directions générales sont très majoritairement dirigés par d’anciens directeurs financiers (CFO), le discours purement juridique montre rapidement ses limites. Pour emporter l’adhésion :

  • Dépasser l’usage galvaudé du terme « ROI » : Il ne suffit pas d’invoquer un retour sur investissement abstrait ; il faut savoir le calculer, l’objectiver et l’expliquer à travers des flux financiers clairs.
  • Gagner en crédibilité interne : Présenter des KPI précis, analyser les flux de trésorerie (cash-flows) et expliciter la valeur ajoutée produite transforme le statut de la direction juridique. Elle cesse d’être perçue comme un centre de coûts passif pour devenir un partenaire stratégique crédible.

Cette rigueur repose avant tout sur une culture de la mesure. Forte d’une expérience de 25 ans dans l’analyse de données (initiée chez Alterio Consulting avec une base de données internationale sur le dimensionnement des fonctions supports), l’approche développée au sein de Cost Legalis s’appuie désormais sur des benchmarks précis dédiés aux dépenses, aux budgets et à la charge de travail juridique.

Intelligence artificielle et cabinets d’avocats : le mythe de la baisse tarifaire

Cette maîtrise de la donnée devient d’autant plus critique que les modèles de collaboration avec les cabinets d’avocats sont à un tournant. Si la fin du taux horaire est annoncée depuis des années sans véritable concrétisation, l’irruption de l’intelligence artificielle générative bouleverse l’équation économique.

Les études internationales convergentes (Bloomberg, Thomson Reuters, PwC, complétées par les retours de solutions spécialisées comme Harvey) indiquent que les grands cabinets d’avocats d’affaires ont déjà enregistré des gains de productivité de 15 à 20 % sur la seule période 2024-2025.

Toutefois, une contradiction majeure apparaît à l’analyse concrète des données de facturation :

  • Une absence totale de répercussion tarifaire : Malgré ces gains mesurables, les analyses de facturation ne montrent pour l’instant aucun report de cette productivité au bénéfice des clients corporatifs.
  • Le coût de la transition : Si les cabinets justifient le maintien de leurs barèmes par l’amortissement d’investissements considérables (coût des licences, formation interne, conduite du changement pour des profils peu accoutumés à ces technologies), le constat factuel demeure inchangé pour les donneurs d’ordre.

L’asymétrie persistante de la relation client-cabinet

Pour Denis Sauret, cette situation illustre un déséquilibre structurel historique entre la valeur créée par les prestataires externes et la valeur réellement facturée aux directions juridiques.

Ce décalage est entretenu par deux facteurs inhérents au marché :

  • Une technicité et une complexité élevées des prestations commandées.
  • Un manque structurel de transparence dans le détail des feuilles de temps et des modalités de facturation.

Face à cette asymétrie de marché, les directions juridiques ne pourront rééquilibrer la relation partenariale qu’en renforçant leur propre niveau d’exigence analytique et leur compréhension détaillée des coûts.

La preuve par la donnée : des disparités tarifaires inexplicables

Face à ce manque de clarté, l’argument souvent avancé par la profession d’avocat consiste à dire que la transparence existe dès lors que le client l’exige, certains cabinets faisant même preuve d’une pédagogie poussée sur leur modèle économique. Toutefois, dans les faits, si aucune exigence n’est formalisée par le donneur d’ordre, l’offre ne s’ajuste pas spontanément.

Pour dépasser le stade des ressentis, Cost Legalis s’appuie sur une volumétrie de données sans équivalent :

  • Plus de cinq années d’historique de facturation analysé en détail.
  • Des centaines de milliers de lignes de factures collectées.
  • Plus de 2,5 milliards d’euros d’honoraires d’avocats audités à l’échelle internationale pour la seule année 2025, le marché français représentant environ 30 % de cette masse.

L’exploitation de cette base met en lumière des constats macroéconomiques édifiants : pour une prestation juridique strictement identique, dispensée par le même cabinet d’avocats, à des entreprises de profils similaires et avec un volume d’honoraires annuel comparable, les écarts de tarification s’avèrent considérables.

Cette distorsion s’explique simplement : d’un côté, une entreprise structure sa demande, négocie, suit et pilote ses dépenses ; de l’autre, une direction juridique laisse faire sans cadre méthodologique. Dès lors qu’une asymétrie d’information rencontre une maturité budgétaire insuffisante, le marché cesse d’être concurrentiel au sens économique du terme, laissant place à des rentes de situation.

Le véritable enjeu : optimiser l’allocation des ressources

Pourtant, la négociation tarifaire brute n’est que la partie émergée de l’iceberg. L’axe de transformation le plus créateur de valeur réside dans l’allocation optimale des ressources, c’est-à-dire l’adéquation exacte entre la complexité réelle d’un dossier et le profil du cabinet mandaté.

Aujourd’hui, l’attribution des dossiers juridiques reste largement régie par la force des habitudes et le sentiment d’urgence :

  • Une fidélité figée : Le taux de rétention moyen des cabinets d’avocats par les directions juridiques atteint environ 15 ans. Le turnover parmi les conseils externes est quasi inexistant.
  • Le réflexe de la facilité : Face aux contraintes de temps, le juriste réoriente naturellement les dossiers vers le partenaire historique, quitte à mobiliser une structure de prestige très onéreuse pour une prestation standard qui ne l’exigerait pas.
  • L’absence de processus de sourcing : Très rares sont les départements qui instaurent des revues périodiques de panels ou incitent à identifier de nouveaux talents. Parmi les rares exceptions notables, certaines directions — à l’instar d’initiatives menées chez EDF par Yannick Bouchillou — invitent leurs jeunes juristes à sourcer des conseils de leur génération pour préparer l’avenir.

Sans méthode pour cartographier les compétences requises et challenger les habitudes, l’entreprise s’enferme dans des coûts historiques que la seule relation de confiance ne suffit plus à justifier.

Conclusion : Réconcilier avocats et juristes autour de la création de valeur

Cette analyse sans concession n’oppose pas juristes d’entreprise et avocats ; elle souligne au contraire leur profonde interdépendance. Les cabinets d’avocats et les directions juridiques ne réussiront pas leur transformation l’un contre l’autre, mais en co-construisant des modèles contractuels lisibles, pérennes et axés sur le moyen et long terme.

Pour les directions juridiques françaises, l’urgence n’est donc pas de mener une politique d’austérité aveugle, mais d’acquérir les réflexes de contrôle de gestion indispensables pour :

  • Comprendre précisément ce qui est acheté grâce à une data qualifiée et transparente.
  • Allouer les dossiers avec discernement auprès des prestataires les plus adaptés.
  • Démontrer concrètement la valeur ajoutée du service juridique auprès des directions générales et financières.

En élevant leur maturité budgétaire au même rang que leur expertise en droit, les juristes ne se renient pas : ils s’émancipent d’un budget subi pour s’affirmer enfin comme de véritables partenaires stratégiques de l’entreprise.