Un parcours d’ingénieur et de « geek  » au service de la transformation

Benjamin Trouillard a suivi un master dans une école de commerce liée à Paris, avec une grande tendance ingénieur et une spécialisation dans les systèmes d’information. Sa formation l’a préparé à gérer des projets de transformation par le prisme des outils. De son propre aveu, il y a chez lui « un petit côté ingénieur  » et « un petit côté personne geek  » qui apprécie tout ce qui est technologique.

Son aventure professionnelle est dédiée à la chefferie de projet et à l’assistance à maîtrise d’ouvrage. Depuis bientôt cinq ans, il accompagne des directions juridiques dans leur transformation. Cet accompagnement prend deux formes :

  • Les transformations internes : comment se restructurer pour gagner en efficacité et en efficience opérationnelle ;
  • L’amélioration de la communication externe : comment mieux porter le message des juristes auprès des autres entités de l’entreprise, qu’il s’agisse des directions vente, clients ou RH.

Il occupe ainsi un véritable rôle d’interface.

Du projet SI à la transformation réglementaire

Avant de travailler aussi étroitement avec des juristes, Benjamin Trouillard avait déjà collaboré avec de grands groupes tels que BNP Paribas ou Enedis, mais sans travailler directement avec des équipes juridiques.

Sa carrière a débuté dans la gestion de projet SI, conformément à sa formation. Il a ensuite progressivement migré de la gestion de projet vers la gestion de programme, ce qui implique des problématiques croissantes de stratégie et de transformation. C’est à ce titre qu’il a un jour été intégré, chez un très gros client du CAC 40, dans un programme de transformation et de mise en conformité réglementaire.

Il avait alors déjà été confronté à des problématiques réglementaires de type RGPD ou liées à la data client, notamment lors de la mise en place de certains outils. Dans le secteur bancaire en particulier, ces enjeux sont quasi systématiques : il avait notamment accompagné plusieurs clients sur des mises en conformité faisant suite à la crise des subprimes.

Ces expériences lui ont ensuite ouvert d’autres portes, des clients lui confiant : « On se rend compte qu’aujourd’hui, on est à risque sur un certain nombre d’enjeux réglementaires. On a besoin de quelqu’un pour nous aider à nous mettre en conformité.  » L’enjeu étant double : se mettre en conformité sans détruire le business. Car ne rien faire écarte certes le danger, mais la mise en conformité, mal pensée, peut conduire à arrêter de faire beaucoup de choses. La vraie question est donc : comment mieux faire les choses pour gagner d’un point de vue business, tout en restant conforme réglementairement.

Travailler avec des juristes : une vision à 360 degrés

Interrogé sur ce que cela fait de travailler avec des juristes, Benjamin Trouillard se montre enthousiaste. Selon lui, le grand intérêt réside dans la capacité, lorsqu’on travaille avec le pôle juridique, d’avoir une vision holistique et transverse des choses.

Il illustre son propos par son propre parcours :

  • À la BNP, en travaillant avec un pôle RH, il n’était confronté qu’à des problématiques RH ;
  • Chez Enedis, il traitait de problématiques métiers liées à la restructuration de l’entreprise ;
  • En revanche, en accompagnant des directions juridiques, il a découvert des sujets touchant toutes les composantes de l’entreprise : fonctions support, vente, production, etc.

C’est, dit-il, la première fois qu’il a pu avoir une véritable vision 360 de ce qui se passe dans une entreprise. Il l’attribue directement au positionnement côté direction juridique, qui chapeaute l’ensemble. La raison en est simple : lorsqu’une loi est édictée et qu’un groupe doit s’y conformer, cette loi ne vise pas à réglementer une équipe en particulier, mais traite d’un sujet de manière globale.

Réduire l’écart entre le message juridique et sa perception

Les juristes ont parfois la réputation de « faire peur aux opérationnels  » ou de « couper les cheveux en quatre ». Benjamin Trouillard observe en effet un gap important entre les messages que les juristes souhaitent transmettre et la manière dont les équipes destinataires les perçoivent..

Souvent, les règles paraissent nébuleuses et inquiétantes — étant entendu qu’elles sont édictées non par les juristes eux-mêmes, mais par les législateurs. Lorsque ces politiques sont déclinées au niveau du groupe, elles sont accueillies avec réticence par les équipes opérationnelles, qui se demandent immédiatement : « Qu’est-ce que je vais devoir arrêter de faire ? ».

Pourtant, en travaillant avec de nombreux juristes, Benjamin Trouillard a constaté que l’écart est en réalité bien moindre qu’il n’y paraît entre ce que demande l’équipe juridique et ce que craignent les équipes business. Bien souvent, il ne s’agit que de petites adaptations. Et fréquemment, c’est même l’occasion de revoir certains process pour gagner de la valeur..

Il témoigne de plusieurs projets partis d’une réglementation apparemment contraignante, mais qui ont débouché sur de nouvelles opportunités business. Les équipes opérationnelles en sont ressorties très satisfaites : d’une part sécurisées, et d’autre part autorisées à faire de nouvelles choses.

Deux types de juristes : le « passe-plat  » et le partenaire du business

Cette réussite tient en partie à la personnalité des juristes. Benjamin Trouillard distingue deux profils.

D’un côté, certains juristes restent — à tort selon lui — dans une forme de tour d’ivoire, se contentant de transmettre : « Voilà, il y a telle réglementation, telle directive. Je vous la communique. C’est comme ça, pas de discussion.  » Ce rôle de simple « passe-plat  » ne fait avancer personne.

De l’autre, certains juristes n’ont pas peur d’aller comprendre les problématiques du business. Leur démarche est différente : « J’ai telle nouvelle réglementation qui arrive. J’identifie pour mon groupe des impacts dans telle et telle équipe. Est-ce que, Benjamin, on peut aller les voir ensemble pour comprendre comment ces équipes vont être impactées et comment maximiser la mise en place de cette réglementation ? »

Cet état d’esprit est, pour lui, extrêmement positif. Il permet une mise en œuvre la plus efficace possible pour chaque fonction concernée.

Intégrer la conformité au cœur des systèmes

L’enjeu technique — la « problématique tuyau  » comme il la nomme — consiste à faire en sorte que toute la dimension de contrôle interne, de réglementaire et de compliance, c’est-à-dire le simple respect de la loi, soit intégrée directement dans les systèmes que les métiers manipulent au quotidien.

Son rôle est ainsi à la fois technologique et profondément humain, puisqu’il touche aussi aux comportements. Au fil des projets menés avec des fonctions juridiques, Benjamin Trouillard a en effet constaté un phénomène intéressant : certains responsables d’application ou responsables de processus métier anticipaient d’eux-mêmes, se disant qu’ils avaient entendu parler de telle évolution et qu’ils cherchaient déjà à s’y préparer…

Aider plutôt que contraindre : transformer une obligation en opportunité

Benjamin Trouillard décrit un cas fréquent : celui de responsables qui anticipent par eux-mêmes la mise en conformité, en s’appuyant sur ce qu’ils ont pu entendre, par exemple, « aux infos de 20h ». Malheureusement, ce travail est souvent réalisé de façon imparfaite, dans une logique de « je ne prends aucun risque ». Résultat : ces personnes perdent des opportunités business et n’exploitent pas tout ce que la loi leur permet pourtant d’exploiter.

C’est précisément dans ce contexte que l’intervention conjointe avec la direction juridique prend tout son sens. Il s’agit de leur expliquer : « En fait, on va pouvoir t’ouvrir un certain nombre d’opportunités, parce que la loi te laisse un champ d’action qui n’est pas exactement celui que tu croyais, mais qui reste intéressant.  » Ce sont là des situations où l’on rend les équipes véritablement heureuses.

À l’inverse, il existe aussi des personnes que les réglementations ennuient et qui cherchent à les contourner. Pour ces cas-là, il faut mettre en place des processus afin qu’elles n’échappent pas à la vigilance des équipes de contrôle.

Des processus de validation collaboratifs

Pour répondre à ce double enjeu, Benjamin Trouillard a mis en place chez plusieurs de ses clients des processus de validation rigoureux : tous les projets du groupe doivent être validés par une série d’acteurs, parmi lesquels :

  • les architectes d’entreprise ;
  • les équipes cybersécurité ;
  • les équipes privacy, lorsque le projet touche à de la donnée personnelle client.

Ce n’est qu’une fois tous les « tampons  » apposés que le projet peut voir le jour.

Cette organisation suppose une culture d’entreprise particulièrement collaborative, sans doute au-dessus de la moyenne. Mais Benjamin Trouillard insiste : cette culture s’est construite en démontrant que son équipe n’était pas là pour embêter les autres, mais pour les aider. L’intégration dans ces processus de validation a été acceptée parce que l’équipe a su prouver l’existence de risques réels — risques d’amende, risques réputationnels — que les opérationnels connaissaient déjà, mais surtout parce qu’elle a affirmé : « Nous allons faire notre maximum pour que vous puissiez continuer à maximiser votre business. »

Après plusieurs projets menés ensemble, les équipes ont constaté qu’il ne s’agissait pas de paroles en l’air.

Le Graal : la conformité « by design »

Aujourd’hui, l’équipe de Benjamin Trouillard est non seulement intégrée dans les processus de décision (faire ou ne pas faire tel projet), mais aussi, et c’est plus rare, dans le design même des projets. L’objectif est que les outils soient compliant « by design », c’est-à-dire conformes dès leur conception.

Pour lui, c’est véritablement « le Graal » : lorsque vous êtes reconnu et sollicité pour participer à la conception des futures applications, vous avez gagné. La confiance s’est installée.

Le marketing comme preuve par l’exemple

L’un des gros projets gérés par son équipe illustre parfaitement cette philosophie. Il s’agissait de sécuriser un groupe sur les activités marketing et commerciales menées à partir de sa base de données client. La direction juridique avait été confrontée à un certain nombre de plaintes : un danger grandissant qu’il fallait maîtriser.

En analysant la situation, l’équipe a constaté que les équipes business avaient une lecture très basique de la loi, et qu’elles passaient ainsi à côté d’énormes opportunités. Le diagnostic était paradoxal : « Vous activez des clients que vous n’avez pas le droit d’activer, et vous n’activez pas, en revanche, plein de clients que vous avez le droit d’activer. »

C’est en démontrant, data à l’appui, qu’elles avaient bien plus à gagner qu’à perdre, que les équipes ont fini par demander : « OK, quand est-ce qu’on y va ? »

Des résultats concrets : +7 points d’engagement client

Ce projet, lancé il y a deux ans et demi, livre aujourd’hui ses premiers retours. Il s’agissait d’une véritable transformation de la relation client de A à Z : depuis la collecte du client, jusqu’à la fin de la relation, en passant par son animation.

Avec le business et les équipes techniques, l’entièreté de ce processus client a été refondue. Le résultat est probant : un gain d’environ 7 points sur l’engagement client, autrement dit la contactabilité client.

Le secret ? Envoyer « un message de juriste, mais pas avec un ton de juriste ». Dès lors qu’on démontre aux équipes qu’elles ont plus à gagner qu’à perdre, et qu’à certaines opportunités fermées correspondent d’autres opportunités ouvertes, le business suit. L’idée centrale est de leur construire by design un framework sécurisé, une véritable aire de jeu sur laquelle elles pourront ensuite agir en toute confiance.

Cette réussite n’aurait toutefois pas été possible sans une équipe de juristes prête à travailler avec de la data et à prendre le temps de calculer l’impact des propositions formulées.
C’est grâce à cela qu’ils sont aujourd’hui extrêmement intégrés dans les processus métiers du groupe.

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Comment trouver — et former — ces juristes hybrides ?

Reste une question essentielle : comment trouver des juristes capables d’utiliser la data, la gestion de projet et un minimum de techniques de l’ingénieur ? Ces compétences ne sont pas naturellement enseignées à l’université ou en école d’avocat, où elles restent encore rares.

Pour Benjamin Trouillard, tout dépend avant tout des personnes. Certaines ont l’appétence pour aller toujours plus loin, au-delà de ce qu’on leur demande. Il faut cette appétence pour se dire : « Je ne vais pas faire que du droit, je vais faire du droit appliqué.  » C’est une question de curiosité.

C’est aussi une question d’état d’esprit : accepter qu’une personne qui « n’y connaît rien aux droits  » puisse parfois donner un ou deux conseils, du type : « N’a-t-on pas un peu de marge de manœuvre sur tel sujet ? Es-tu d’accord pour qu’on passe un peu de temps à analyser, d’un point de vue data et BI, tout ce que tu me dis, avant de le communiquer au business ? »

Cela revient à accepter de prendre plus de temps sur certains sujets, pour avoir ensuite un impact plus fort. Certaines personnes n’ont pas toujours été réceptives au départ, mais elles ont fini par être convaincues une fois les résultats constatés.

Vendre une approche différente, en interne aussi

Prendre plus de temps pour obtenir de meilleurs résultats : cela se vend-il encore ? Selon Benjamin Trouillard, oui — à condition de le présenter correctement. De la même manière qu’on vend aux équipes business une approche différente de la loi, le juriste d’entreprise doit accepter de vendre à sa hiérarchie l’idée qu’il ne s’agit pas seulement de produire une policy, mais de travailler un framework intégré qui inclut, by design, cette policy.

Là encore, beaucoup dépend des personnes présentes dans la ligne hiérarchique. Benjamin Trouillard a eu la chance, chez ses clients, de rencontrer des interlocuteurs réceptifs, notamment au niveau de la direction générale et de la direction financière. Des directeurs juridiques ont ainsi poussé pour que des programmes de transformation du métier et du business soient gérés par le légal. Une idée surprenante de prime abord, mais qui a vu le jour et qui s’est révélée plutôt un succès.

Le prochain défi : sortir de sa zone de confort jusqu’aux outils

Interrogé sur ce qui lui manque encore avec les juristes, Benjamin Trouillard identifie un point clé : il faut accepter de sortir de sa zone de confort et d’aller voir, parfois, les outils.

La première étape — aller voir les gens, le responsable marketing, le responsable client — est désormais passée dans les mœurs et fonctionne très bien. La difficulté réside désormais dans l’étape suivante : prendre le temps d’aller voir comment est conçu l’outil qui permet de collecter de la donnée client, ou encore comment est construit l’espace client d’un site Internet.

L’enjeu est alors d’identifier comment la collecte de données pourrait être améliorée. Benjamin Trouillard donne un exemple concret : « Là, je fais cocher 8 checkbox, alors que, légalement, je vois que 2 seraient suffisantes.  » Il s’agit d’avoir cette volonté d’aller plus loin, de proposer une intégration encore plus poussée de la vision légale, autrement dit une optimisation de la façon dont les exigences légales sont intégrées dans les outils.

Cela reste difficile, car cela suppose de sortir totalement de ses habitudes et d’entrer dans le métier de quelqu’un d’autre : apprendre à faire du PERT et à maîtriser des éléments qui relèvent du début des sciences de l’ingénieur.

Benjamin Trouillard, qui se situe lui-même à mi-chemin entre les deux univers, fait au quotidien ce « ping-pong  » entre des équipes qu’il trouve toutes deux passionnantes. C’est pourquoi il encourage les juristes à franchir ce pas. Et le bénéfice est tangible : les personnes qui ont fait cet effort sont aujourd’hui devenues des experts reconnus au sein de la direction juridique, régulièrement appelées dans des réunions de stratégie globale…

Le business vient chercher les juristes hybrides

Pour Benjamin Trouillard, les juristes qui ont fait l’effort de s’intéresser aux outils et au business deviennent des acteurs incontournables des réunions de stratégie globale du développement du business. Leur rôle y est précieux : ils sont capables de dire « Attention, là, vous êtes en train de rêver légalement, vous partez sur des terrains glissants  » ou, au contraire, « Non, vous êtes bien ».

Ce faisant, ils gagnent la confiance de leurs partenaires côté métier et acquièrent un rôle privilégié auprès d’eux. Dans le cadre de leur progression professionnelle, ces juristes ont donc tout à gagner à emprunter ce chemin : le business vient les chercher.

La raison en est simple et pragmatique. Les équipes métiers n’ont aucune envie de mener un projet jusqu’à son déploiement pour s’entendre dire, au dernier moment : « Désolé, tout ce que tu as fait n’est pas conforme, il faut le jeter à la poubelle.  » C’est pourquoi, dès lors que les juristes ont gagné la confiance de ces équipes, ce sont elles qui sollicitent leur intervention en amont.

La direction juridique au service du business

En conclusion de cet échange, Benjamin Trouillard formule une idée centrale : il ne faut jamais oublier que la direction juridique est là en support d’un business. Or, pour bien supporter quelque chose, il faut le connaître le mieux possible.

Le message adressé aux juristes est donc clair, et exprimé sans fausse modestie : s’intéresser un peu à ce qui s’enseigne en école de commerce — la data, la gestion de projet, les techniques de l’ingénieur, la connaissance du fonctionnement de l’entreprise — n’aurait rien de stupide. Au contraire, c’est ce qui permet de mieux remplir leur mission de support. Et pour ceux qui souhaitent aller plus loin encore, passer du support à l’opération suppose d’être pleinement immergé dans le business.

Benjamin Trouillard incarne précisément cette position « à mi-chemin entre les deux », faisant le lien permanent entre deux univers — le droit et la technologie — qu’il trouve aussi passionnants l’un que l’autre. Son parcours et ses retours d’expérience illustrent une conviction forte : la transformation des directions juridiques passe par la curiosité, l’ouverture aux outils, le travail collaboratif et la capacité à démontrer, data à l’appui, que conformité et performance business ne s’opposent pas, mais peuvent au contraire se renforcer mutuellement.